In der dreiteiligen Serie mit Software Spezialist Jan Schäpers werden Lösungsansätze zur Analyse und Optimierung beschrieben und schließlich ein Ausblick gegeben, was die weitere Zukunft noch bringen könnte.
„Vergleicht man die Wertschöpfungsketten der glasverarbeitenden Betriebe ist keine Produktion wie die andere“, so Dr. Jan Schäpers. „Zu unterschiedlich sind die Anforderungen, Erfahrungen, Abwägungen und Entscheidungen, die nicht nur bei der Konzeption sondern auch über die Jahre eingeflossen sind“.
Ändern sich über die Zeit einzelne Einflussfaktoren, beweist sich dann, wie flexibel sich das Gesamtsystem anpassen kann. Diese Veränderungsfähigkeit ist eine Grundanforderung an eine Produktion, die auf diese Weise flexibel und arbeitsfähig bleibt. Doch auch das Gegenteil ist denkbar: Je mehr von den definierten Abläufen abgewichen wird, desto unübersichtlicher und fehleranfälliger werden sie.
Sorgfältige Bestandsaufnahme
Kleine Anpassungen erfolgen in vielen Betrieben im Rahmen der kontinuierlichen Qualitätsverbesserung. Stehen größere Veränderungen beispielsweise durch die Investition in neue Anlagen an oder soll ein übergreifender Check-Up erfolgen, empfiehlt Dr. Jan Schäpers die Einbeziehung des jeweiligen Softwareanbieters als externen Dienstleister.
„Je nach Integration durch ein ERP, MES oder PPS hat der Anbieter schon Einblicke in den Betrieb, kennt die Struktur, die Anlagenausstattung und die spezifischen Produkte“, erklärt der Geschäftsführer.
„Grundsätzlich hat dieser auch einen systematischen Überblick über die geläufigen Prozesse und Veredelungen in der Branche, die zu erwartenden Taktzeiten und das Spektrum der digitalen Möglichkeiten, angefangen bei der digitalen Bestellung und Übermittlung durch den Kunden bis hin zur Auslieferung mit Quittierung über das Handy“, erläutert Dr. Jan Schäpers.
Ergebnisoffene Zielsetzung
Der Auslöser für einen Check-Up ist vielfach ein konkretes Ziel, wie die Steigerung der Effizienz, die Verbesserung des Materialflusses oder ganz allgemein die Optimierung der Abläufe. Jan Schäpers rät jedoch zu einem offenen Projektstart, in dessen Verlauf dann ein fokussiertes Ziel definiert wird. Zunächst sollten bei einer Analyse vor Ort die Potentiale ohne Vorfestlegung ermittelt werden, um erst in einem zweiten Schritt den Nutzen, den Aufwand und die Priorität abzuwägen.
Nicht selten käme es bei dieser Bestandsaufnahme zu einer Zielveränderung, weil sich die Situation neu darstelle. „Umso wichtiger ist es, sich für die Analyse und die anschließende Projektdefinition genügend Zeit zu nehmen, um nachhaltige und zukunftsoffene Prozesse zu erzeugen“, so Jan Schäpers.
Fragen stellen, beobachten, untersuchen und auswerten: Die eigentliche Analyse vor Ort klingt wie Detektivarbeit. Ermittelt werden jedoch nicht Fehler oder Versäumnisse, sondern Anknüpfungspunkte und Veränderungen, die sich auf die ursprüngliche Wertschöpfungskette ausgewirkt haben.
Welche Produkte erzeugen den größten manuellen Aufwand in der Produktion? Wie ist der Materialfluss und die Bereitstellung der Teilprodukte organisiert? Wie erfolgt die Datenweitergabe an den Bearbeitungsstationen? An welchen Stellen werden Informationen auf Zetteln weitergegeben? Welche Prozesse werden außerhalb der Software gesteuert? Wo entstehen Flaschenhälse in der Produktion, die sich auf die Abläufe auswirken? Welche Daten stehen zusätzlich bereit, die für eine Auswertung genutzt werden können?
Wichtig: Alle Prozesse einbeziehen
Durch ergänzende Gespräche mit Mitarbeitern, eine Analyse der Aufträge, die Auswertung von vorhandenen Datenbanken und die Zusammenstellung der Leistungsprofile der Maschinen ergibt sich recht schnell ein zunehmend konkreter werdender Eindruck über die Produktion und deren Effizienzpotentiale. Jan Schäpers empfiehlt die vor- und nachgelagerten Prozesse der Fertigung einzubeziehen.
Wie erreicht eine Bestellung das Unternehmen? Wie wird ein Angebot geschrieben und wie werden die Daten erfasst? „Sobald Informationen manuell übertragen oder an anderer Stelle noch einmal eingebeben werden müssen, ist die Fehleranfälligkeit höher, so dass es zu falschen Bearbeitungen oder Zeitverzögerungen kommen kann“, beschreibt Schäpers.
Dem Informationsfluss folgend wird akribisch geschaut, wie die Daten ab dem Auftragseingang an die Bearbeitungsstationen weitergegeben werden und welche Abweichungen dabei entstehen können. „Hinweise geben uns nicht selten äußere Zeichen“, so der Softwareexperte.
„Wenn an irgendeiner Stelle im Fertigungsablauf zusätzliche Laufzettel, Warnhinweise oder Textmarker zum Einsatz kommen, erfolgt dies in aller Regel aus der Erfahrung der Bediener, dass Übertragungsschwierigkeiten oder Verwechslungen auftreten und der Prozess durch die Software sowie die bestehenden Abläufe nicht vollständig abgebildet werden kann“.
Abgleich der Produktionsaufträge
Zur tiefgreifenden Analyse der Produktionsanforderungen und als Grundlage für eine spätere Optimierung empfiehlt der Software-Experte die Produktionsaufträge der letzten zwei oder drei Jahre zusammenzustellen und die Datenbanken auszuwerten. „Durch neue Beschichtungen, größere Glasabmessungen, das Dreifach-Iso und den steigenden VSG-Anteil ist die Produktvielfalt deutlich größer geworden“, resümiert Jan Schäpers. Bei der Gegenüberstellung der nachgefragten Produkte mit der technischen Ausstattung zeigt sich dann, inwieweit die bestehenden Maschinen und definierten Abläufe noch zum bestehenden Portfolio passen. „
Abweichungen zwischen Soll und Ist treten erfahrungsgemäß auf, wenn zwei Anlagen bei Anschaffung für verschiedene Maximalmaße spezifiziert wurden“, so Dr. Schäpers. „Wenn sich im Laufe der Zeit die Nachfrage geändert hat, kann es passieren, dass rein technisch bedingt eine Anlage voll ausgelastet ist, während die andere noch Kapazitäten hätte“.
„Liegen die Informationen aus der Bestandsaufnahme vor, heißt es Reden“, beschreibt der Hegla-Hanic Geschäftsführer den Übergang von der Bestandaufnahme zur Analyse. „Zusammen mit dem Kunden werden die Ergebnisse besprochen, diskutiert und priorisiert“.
Gemeinsam wird ermittelt, welche Optionen es zur weiteren Vorgehensweise gibt, welche Maßnahmen den schnellsten Erfolg versprechen und wie diese zu priorisieren sind. „Zwar sind all unsere Kunden aus der glasverarbeitenden Industrie, doch die Bewertung muss individuell erfolgen, denn sowohl die Stückzahl eins als auch die verschiedenen Nischen machen große Unterschiede“, erklärt Jan Schäpers.
Ebenso verschieden fallen die Lösungswege aus: Mal steht die Anpassung und Erweiterung der Software im Vordergrund, ein anderes Mal hat die Maschinenausstattung oberste Priorität und wieder kann auch ein Stufenplan entstehen, der über einen längeren Zeitraum abgearbeitet wird.
Mit der Analyse endet der erste Teil dieser Reihe. In der nächsten Ausgabe lesen Sie über Umsetzungsbeispiele und Maßnahmen aus dem Bereich der Digitalisierung und Automatisierung.
Foto: Matthias Rehberger / GW
