Vor dem Hintergrund, dass unsere Branche sich eigentlich einerseits einer guten Nachfrage hinsichtlich des Wohnungsbedarfs und der Sanierung gegenübersieht und andererseits die Krisenauswirkungen der Bauwirtschaft sicherlich nach 2024/2025 nachlassen werden, möchte ich heute ein zukunftsorientiertes Konzept behandeln: die Kostenoptimierung. Sie kann nicht nur einen wesentlichen Beitrag zur Rentabilitätssicherung oder -verbesserung in der Krise leisten, sondern auch eine wichtige Basis dafür sein, dass unsere Unternehmen an Resilienz gewinnen und gestärkt aus der Krise hervorgehen. Denn wenn die Verantwortlichen nur auf Kostensenkung setzen, laufen die Unternehmen Gefahr, Innovation, Produktivität und Wachstum in der Zukunft zu vernachlässigen.
Nach meiner Erfahrung zeichnen sich Unternehmen mit überdurchschnittlicher Profitabilität häufig dadurch aus, dass sie die Fähigkeit und Kultur haben, unnötige Kosten zu eliminieren oder gar nicht erst entstehen zu lassen.
Kostensenkung versus Kostenoptimierung
Worin besteht eigentlich der Unterschied zwischen Kostenoptimierung und Kostensenkung? Es ist die Qualität und der Zeithorizont: Die Kostenoptimierung zielt darauf ab, die Kosten zu reduzieren, ohne die Qualität oder Leistung für den Kunden zu verschlechtern. Im Gegenteil, wenn man sich intensiv mit der Prozessoptimierung beschäftigt, verbessern sich die Qualität und die Wirtschaftlichkeit in der Regel, die Prozesse werden effektiver und effizienter, die Rentabilität des Unternehmens steigt. Gemeint ist in diesem Falle die Prozessqualität, die einen wesentlichen Einfluss auf die Produkt- sowie Dienstleistungsqualität hat und somit maßgeblich die Kosten bestimmt. Die Kostenoptimierung ist ein umfassender Managementprozess, der langfristig ist, nachhaltig wirkt und weit über die Kostensenkung hinausgeht.
Bei der Kostensenkung geht es darum, Kosten und damit auch Ausgaben zu reduzieren, um kurzfristig eine Einsparung zu erzielen. Eine Verschlechterung der Qualität ist dabei nicht gewollt, aber häufig unvermeidbar. Dieses Verfahren wird häufig in Sanierungssituationen angewendet.
Kostenoptimierungen bzw. Kostensenkungen sind eines der schwierigsten und umstrittensten Themen im Unternehmensalltag. Es geht einerseits um einen positiven Beitrag zur Verbesserung der Ertragssituation und andererseits um die Reduzierung des Liquiditätsbedarfs. Und in der Krise auch nicht selten um das schlichte Überleben. Über mögliche Maßnahmen zur Verbesserung der Liquidität und damit auch zur Reduzierung von Finanzierungskosten habe ich bereits in meinem Artikel „Cash is King“ in den Glaswelt-Ausgaben 11/2023 sowie 12/2023 berichtet.
Kunden zeigen, worauf es ankommt
Oftmals gibt es in den Unternehmen unterschiedliche Interessenslagen, die sich nicht immer am Gemeinwohl orientieren, weil es um Einzelinteressen geht. Deshalb kann es aus meiner Sicht als Orientierung nur eine Interessensgruppe geben: die Kunden. Diese Stakeholder geben uns nicht nur die Zielrichtung vor, sondern zeigen uns auch den Weg auf. Muss es doch darum gehen, alle Kosten, die sich im Aufwand widerspiegeln, für den der Kunde nicht bezahlt, so niedrig wie möglich zu halten oder besser noch zu eliminieren. Das setzt voraus, dass sich die Unternehmensführung im Klaren darüber ist, was die Kunden tatsächlich benötigen (bezahlter Nutzen) und was nicht (Verschwendung). Welche Produkte und Dienstleistungen tatsächlich zu einer Differenzierung vom Wettbewerb führen und welche nicht. Es geht also auch um strategische Klarheit im Wettbewerb.
Weiterhin geht es wie so oft um Transparenz. Transparenz in den Kosten bedeutet zu wissen, welche Kosten von Produkten oder Dienstleistungen, Kostenstellen oder Prozessen verursacht werden. Aber auch welche Kosten für die Sicherstellung innerbetrieblicher Leistungen, wie IT-Services, Instandhaltung oder Rechnungswesen anfallen. Und es geht um Verantwortung, nämlich um die Verantwortung von Führungskräften und Mitarbeitenden für Kosten der Verursachung und der Höhe nach, letztlich um die Verantwortung für die Wettbewerbsfähigkeit.
Kostenplanung und Kostenkontrolle
Bedeutungsvoll für optimale Kosten ist immer auch die Kostendisziplin, die sich an gut ausgearbeiteten und aktuellen Budgets orientiert, wo die Planung der Kosten nach Kostenarten, Kostenstellen und im Idealfall auch Kostenträgern oder Prozessen erfolgt. Wichtig ist insgesamt auch, dass den Kostenstellen verantwortliche Mitarbeitende zugeordnet sind, die transparent und kontinuierlich über die Entwicklung der von ihnen zu verantwortenden Kosten informiert werden. Regelmäßige Kostenstellengespräche, wo Geschäftsleitung und Kostenstellenverantwortliche über positive und negative Kostenabweichungen sprechen, sind unerlässlich und leisten einen wesentlichen Beitrag, dass Kostendisziplin Bestandteil der Unternehmenskultur wird. Hier werden bei Negativabweichungen verbindliche und terminierte Maßnahmen zum Ausgleich und zukünftiger Vermeidung adressiert.
Sprengen laufende Kosten das Budget?
Wer im Objektgeschäft mit Montage tätig ist, sollte für jedes Bauvorhaben ein Budget haben, welches aus der Arbeitskalkulation abgeleitet und kontinuierlich mit den tatsächlichen Kosten für die Abarbeitung des Projektes abgeglichen wird. Eine den Projektfortschritt begleitende Kostenrechnung ist hierbei eine unerlässliche Grundlage.
Systematik der Kostenanalyse – die Kostenstrukturanalyse
Abgeleitet aus den Daten des Rechnungswesens in Form einer Gewinn- und Verlustrechnung (GuV) oder einer Betriebswirtschaftlichen Auswertung (BWA) sowie anderen Aufstellungen kann man verschiedene Systematiken der Kostenanalyse wählen. So kann man nach variablen und fixen Kosten oder auch direkten und indirekten Kosten das gesamte Kostenbild des Unternehmens analysieren. Es hängt immer von der konkreten Situation des Unternehmens ab und von dem zur Verfügung stehenden Informationsmaterial. Auf beide Herangehensweisen will ich kurz eingehen.
Variable und fixe Kosten
Variable Kosten für zum Beispiel Löhne, Material, Energie sind veränderlich und hängen vom Beschäftigungsgrad oder der Produktionsmenge des Unternehmens ab. Im Unterschied dazu sind Fixkosten (Gehälter, Mieten, Versicherungen, Leasing, Abschreibungen etc.) häufig regelmäßig auftretende Kosten, die aufgrund unterschiedlicher Abhängigkeiten nicht beliebig reduziert werden können. Wobei wir auch wissen, dass wegen des Fachkräftemangels und der doch längeren Dauer des Prozesses des Personalabbaus, die Personalkosten eher Quasifixkosten darstellen.
Direkte und indirekte Kosten
Beim Aufbau der Systematik unter dem Aspekt der direkten und indirekten Kosten sind die direkten Kosten unmittelbar einem Produkt oder einer Dienstleistung zuzurechnen, wie Material- und Lohnkosten, Verpackungskosten etc. Daher nennt man sie auch Einzelkosten.
Bei den indirekten Kosten ist das anders. Da diese nicht direkt zugerechnet werden können, stellen sie Gemeinkosten dar. Oft sind die indirekten Kosten wesentlich weniger transparent und sehr komplex und werden unzureichend beachtet.
Häufige Ursache dafür ist auch, dass die Einkaufsabteilungen mit der Beschaffung der zentralen und den direkten Kosten zuzuordnenden Beschaffungsgüter schon sehr gut ausgelastet sind. Und einige Kostenarten des indirekten Aufwandes (Mieten, Versicherungsgebühren, Energie, Gebäudereinigung u. v. m.) nicht in der Kosten- und Beschaffungsverantwortung des Einkaufs liegen.
Trotz der Notwendigkeit der fortwährenden Optimierung der indirekten Kosten bzw. Fixkosten ist es wichtig, einen ausgewogenen Ansatz zu finden, der die Stabilität und Leistungsfähigkeit des Unternehmens im Hinblick auf die Leistungen für die Kunden nicht beeinträchtigt.
Die Kostenintensitätskennziffer
Am Anfang geht es zunächst darum, einen umfassenden Überblick über die variablen und fixen bzw. direkten und indirekten Kosten zu gewinnen und diese der Bedeutung nach zu gewichten. Ich will es am Beispiel der fixen Kosten erläutern: Die fixen Kosten werden gesondert dargestellt und ins Verhältnis zu den Gesamtfixkosten gesetzt, um die wichtigsten Kostentreiber zu erkennen. Die gleiche Verfahrensweise nutzt man für die variablen Kosten. Was sich als leicht machbar und wirksam erwiesen hat, ist mit Kostenintensitätskennziffern zu arbeiten. Diese werden ermittelt, indem man die Gesamtleistung aus der GuV oder BWA mit der jeweiligen Kostenart ins Verhältnis setzt. Das kann für das gesamte Unternehmen, aber auch für jede Kostenstelle oder jeden Kostenträger durchgeführt werden.
Die beschriebene Vorgehensweise wird mit dem Instrument der Kostenstrukturanalyse um weitere Komponenten ergänzt. Als Ergebnis bekommt man einen umfassenden Überblick über die Kosten und deren Optimierungspotenziale und erreicht zusätzlich folgende Ziele:
In der nächsten Ausgabe geht es darum, Ziele und Maßnahmen bei der Optimierung von Kosten zu definieren und warum man einen besonderen Fokus auf den Einkauf legen sollte.
Der Autor
Foto: Matthias König
