So bleiben Angebotspreise auch Verkaufspreise

_ In der deutschen Branche für Bauelemente stehen die Zeichen auf Wachstum: Durch die hohe Nachfrage nach Wohn- und Büroraum wird beispielsweise für Fenster und Außentüren in diesem Jahr ein Absatzplus von 3,3 Prozent erwartet – nach einer Steigerung um 2,9 Prozent im vergangenen Jahr. Gleichzeitig sehen sich die deutschen Hersteller zunehmendem Wettbewerbsdruck aus dem Ausland und angrenzenden Branchen ausgesetzt. Gerade jetzt ist es daher sinnvoll, Maßnahmen in Pricing und Vertrieb einzuleiten, die den Erfolg am Markt nachhaltig steigern. Einen enormen Ertragshebel und eine Herausforderung für fast jedes Unternehmen stellt die Preisdurchsetzung dar. Verbesserungen in diesem Bereich sind besonders effektiv, denn jeder Prozentpunkt, der nicht als Rabatt vergeben wird, wirkt sich direkt auf den Gewinn aus.

Voraussetzung für die Preisdurchsetzung

Systematische Preisdurchsetzung basiert auf drei Säulen: Der Verfügbarkeit relevanter Informationen, einer zielorientierten Verhandlungs- und Preistaktik sowie der Motivation der Vertriebsmitarbeiter.

Diese Grundvoraussetzungen möchten wir im Folgenden näher beleuchten.

Markt- und Kundeninformationen

Professionelle Preisverhandlungen bedürfen einer gründlichen Vorbereitung und fundierter Information. Selbst erfahrene Vertriebsmitarbeiter sollten sich für den Vertriebserfolg nicht allein auf ihr Bauchgefühl verlassen. In vielen Unternehmen sind wichtige Daten und Informationen zwar vorhanden, werden jedoch nicht systematisch erhoben und aufbereitet. Daher ist es sehr empfehlenswert, die Daten regelmäßig durch das Vertriebscontrolling auswerten und zusammenfassen zu lassen. Denn nur wenn die Informationen übersichtlich aufbereitet und konsolidiert sind, können sie in zugespitzten Verhandlungen tatsächlich gezielt eingesetzt werden.

Zunächst ist es notwendig, ein klares Bild über die notwendigen Daten zu erhalten. Wichtige Informationen sind sowohl Markt- und Wettbewerbsinformationen, als auch Daten zu einer möglicherweise vorhandenen Geschäftshistorie. Nichts ist unprofessioneller als Situationen, in denen der Einkäufer besser über historische Konditionen informiert ist als der Verkäufer.

Die Geschäftshistorie, verbunden mit den Markt- und Wettbewerbsinformationen, ermöglicht es, die Ausgangslage des Einkäufers besser einschätzen zu können. Der Vertrieb kann dann im Vorfeld der Verhandlungen klare Annahmen darüber treffen, in welcher Wettbewerbssituation er sich befindet.

Die relevanten Informationen sollten den Mitarbeitern in Form von spezifischen Vertriebstools zugänglich und leicht nutzbar gemacht werden. Nützliche Werkzeuge sind beispielsweise Stärke- und Schwächeprofile auf Produktebene gegenüber den Hauptwettbewerbern. Ergänzt werden diese durch Argumentationsleitfäden für gezieltes Value-Selling und, sofern möglich, mit Beispielrechnungen über den monetären Wert der Vorteile untermauert.

Dabei sollte unbedingt das Gegenüber im Verkaufsgespräch berücksichtigt werden, oftmals verfügen Einkäufer im Vergleich zu den technischen Abteilungen nur begrenztes technisches Fachwissen und sind daher möglicherweise weniger an technischen Details als am Nutzen des Angebots interessiert.

Klare Aussagen wie „durch die Anwendung unseres Verfahrens wird der Ausschuss um X % reduziert“ können dann die wirtschaftlichen Vorteile eines Angebots überzeugend untermauern.

Verhandlungs- und Preistaktik

Eine gute Preistaktik richtet sich an vier Preispunkten aus, die im Vorfeld festgelegt werden und während der gesamten Verhandlung als Richtschnur dienen.

Diese Punkte sind

• der erste Angebotspreis,
• der Zielpreis,
• die relative Preisuntergrenze und
• die absolute Preisuntergrenze.

Der Zielpreis gibt die angestrebte Höhe des verhandelten Preises vor und ist von der konkreten Verhandlungssituation und bei Bestandskunden zusätzlich von bestehenden Preispunkten aus der Vergangenheit abhängig.

Eine Absenkung des Preises unter den Zielpreis sollte immer an die Erbringung einer Gegenleistung durch den Kunden gebunden werden. Das kann zum Beispiel eine längerfristige vertragliche Bindung oder die Erwähnung des Kunden als Referenz oder Verwendung des Kundennamens für eigene Marketingzwecke sein.

Eine Absenkung des Preises unter die relative Preisuntergrenze sollte sehr restriktiv gehandhabt werden und nur in Ausnahmefällen erfolgen. Bevor die relative Preisuntergrenze unterschritten wird, sollte zudem stets geprüft werden, ob die Preisreduktion mit einer Verringerung des Angebotsumfangs verknüpft werden kann.

Auch hier sollte wieder das Prinzip „Leistung gegen Gegenleistung“ verfolgt werden. Niemals sollte der Eindruck entstehen, dass ein Nachlass nur durch die harte Verhandlungsposition des Einkaufs gewährt wurde.

Nachdem durch die Festlegung der vier Preispunkte die Weichen für die Verhandlung gestellt sind, gilt es für die Preisdurchsetzung geeignete Methoden anzuwenden. Dabei sollte das typische Verhalten im Einkauf antizipiert und vorab Gegenargumente vorbereitet werden.

Durch Sätze wie „Noch sind Sie zu teuer – wenn Sie den Preis weiter reduzieren, dann haben Sie den Auftrag!“ versuchen Einkäufer, bei der Verhandlung den Fokus allein auf den Preis zu beschränken. Der Vertrieb sollte den Kern der Argumentation hingegen immer auf den Wert der Leistung lenken. Dafür sollte immer wieder der Nutzen des eigenen Angebots im Vergleich zum Wettbewerb betont werden. Nur wenn die Leistungen absolut vergleichbar sind, dürfen Wettbewerbspreise in der Verhandlung eine Rolle spielen.

Die Anwendung der Vertriebstaktiken und -werkzeuge zur Preisdurchsetzung ist ein ständiger Lernprozess und muss in regelmäßigen Abständen trainiert werden. Hierbei hat es sich in der Praxis bewährt, den Vertriebsmitarbeitern die Einkäufer des eigenen Unternehmens in simulierten Verkaufssituationen gegenüber zu stellen. Dies fördert die Realitätsnähe und erlaubt es dem Vertrieb, einen Blick „hinter die Kulissen“ zu werfen.

Motivation der Vertriebsmitarbeiter

Die Preisdurchsetzung steht und fällt mit der richtigen Einstellung und Motivation im Vertrieb. Häufig steht für die Mitarbeiter jedoch eher im Vordergrund mehr zu verkaufen, als Preise stabil und hoch zu halten.

Viele Unternehmen rücken inzwischen glücklicherweise von rein mengenbasierten variablen Vergütungssystemen ab, in denen allein Größen wie Nettoumsatz und Auftragseingang die individuellen Prämien und Provisionen bestimmt haben und damit oft im Widerspruch zum Unternehmensziel „Ertragssteigerung“ standen.

Prämienbasierte Vergütungssysteme bleiben jedoch weiterhin ein effektives Steuerungswerkzeug, sofern sie auf den richtigen Kennzahlen basieren. So ist es möglich, auch die individuelle Qualität der Preisdurchsetzung in die Berechnung der variablen Vergütung einzubeziehen, beispielsweise durch individuelle Ziele bezüglich des relativen oder absoluten Deckungsbeitrags oder die Erreichung von Zielpreisen. Mit einer systematischen Ausrichtung auf die Unternehmensziele, werden dem Vertrieb mit einem solchen System die richtigen Anreize gesetzt.

Natürlich bestimmen nicht nur monetäre Anreize die Motivation der Vertriebsmitarbeiter. Vielmehr ist es wichtig, dass der Vertrieb die Leistung und den Mehrwert der Produkte kennt und sich vor diesem Hintergrund auch mit seinem Angebot identifizieren kann.—

Globale Preisunterschiede von 40 Prozent und mehr sind bei den meisten Unternehmen nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Hat ein Kunde erst einmal Ihre Preisunterschiede aufgedeckt und seine Verkaufsstrategie darauf ausgerichtet, sind die Handlungsoptionen beschränkt. Häufig fordert der Kunde dann nicht nur die niedrigsten Preise für sein globales Einkaufsvolumen, sondern auch noch eine Anpassung der Konditionen, wie Zahlungs- und Lieferbedingungen.

Wegducken und hoffen, dass der Kunde die Inkonsistenzen in Ihrem Preissystem nicht entdeckt, ist keine Lösung. Es sollte im Detail geprüft werden, mit welchen Konsequenzen die Korrekturen verbunden sind. Langfristig sollte auch die Preis-Fairness im Fokus stehen. Es wäre nicht das erste Mal, dass langjährige Kunden wegen nicht nachvollziehbarer Preise oder Preisstrukturen den Lieferanten wechseln; insbesondere dann nicht, wenn der Kunde über Jahre nachweislich zu hohe Preise bezahlt hat.

Gregor Buchwald ist Geschäftsführer der Roll & Pastuch Unternehmensberatung, welche spezialisiert ist auf das Preis- und Vertriebsmanagement. „Durch die pragmatische Anwendung fortgeschrittener Vertriebs-Methoden unterstützen wir unsere Kunden, ihren Ertrag auf der Umsatzseite nachhaltig zu steigern.“www.roll-pastuch.de