Alle Mitarbeiter müssen eingebunden sein

_ Vor rund vier Jahren haben wir bei Lisec angefangen, die Methoden von Lean Management zu etablieren. Besonders wichtig in diesem Prozess war die gemeinsame Ausrichtung aller beteiligten Abteilungen und Mitarbeiter. Dazu war es erforderlich, einen klaren Richtungsgeber zu definieren, den sogenannten „Lisec-Nordstern“. Dieser dient allen Mitarbeitern als Hilfestellung bei Entscheidungen im Veränderungsprozess und ist so ein wesentlicher Begleiter zur Erreichung der gesteckten Ziele.

Im Unternehmen sind viele gängige Lean Managementtools im Einsatz: 5s, SMED, TPM, PULL-Prinzip oder Kanban sind einige Methoden, die umgesetzt werden. Jede für sich dient der Verbesserung und birgt, wenn man sie richtig anwendet, große Optimierungspotenziale.

Neben den klassischen Lean-Methoden setzen wir auf vermehrt autark arbeitende Teams und Fertigungszellen. Das Potenzial verbirgt sich in der hohen Fachexpertise vor Ort bzw. an den Arbeitsstationen, das man kennen und nutzen muss. Nur dann lässt sich auch optimal handeln. Eine dezentrale Steuerung kann etwa so aussehen, dass ein Auftrag zentral vorbereitet und ein jeweiliger Endtermin fixiert wird. Das Team vor Ort entscheidet dann aber, wann was im Detail produziert wird und setzt die Termine für den vorgelagerten Arbeitsbereich. Zusätzliche EDV Unterstützung reduziert hier den Papiereinsatz enorm und beruhigt das Produktionssystem.

Unsere Mitarbeiter stellen eine zentrale Rolle in unserem Produktionssystem dar. Der starke Fokus liegt derzeit auf Workshops und Inhouse Schulungen für alle Mitarbeiter. Hierzu steht uns ein eigenes Methodentrainingscenter (MTC) zur Verfügung. Hier werden die Mitarbeiter praxisnah an die gängigen Lean-Methoden herangeführt.

In vielen Firmen werden solche Methoden nur im oberen und mittleren Management geschult und die unmittelbaren Führungskräfte (meist Vorarbeiter) bei der Umsetzung mit ihren Teams alleine gelassen. Die Grundidee einer Neueinführung ist dann rein theoretisch und kommt nicht beim Mitarbeiter vor Ort an. Wir haben uns bewusst für einen nachhaltigeren Weg entschieden. Dies bedeutet zwar mehr Aufwand, da jeder Einzelne eingebunden wird, allerdings können nur so andauernde Erfolge im Sinne eines KVP Prozesses verbucht werden. Das industrial engineering Team stellt hierbei ein Herzstück bei der Prozess-Optimierung dar.

Wer Verbesserung im System will, muss Kapazität dafür bereitstellen. Jeder Mitarbeiter ist kostbar und bringt kreative Ideen ein. Man muss ihn nur lassen. Unsere Erfahrung zeigt: Das offene Ohr für Kundenwünsche und Mitarbeiter ist meist viel effektiver als theoretische Handbuchmethoden.

Optimierung muss von allen im Betrieb gelebt werden

Verbesserungspotenziale liegen zudem in der Flexibilisierung der Produktion. Angefangen von atmenden Arbeitszeitmodellen bis hin zu flexiblen Montageplätzen. Diese sperren keine Flächen. So können z. B. hochkomplexe Anlagen inhouse zusammengestellt und ausreichend getestet werden.

Industrie 4.0 hat mittlerweile ebenfalls seine Wurzeln in unserer Teilefertigung geschlagen. Die Vernetzung sämtlicher Daten rund um das Bearbeitungszentrum begünstigt neben der automatischen Auftragsabarbeitung z. B. eine vorbeugende Instandhaltung oder Informationen, die an den vor- oder nachgelagerten Bereich der Maschine übermittelt werden können.

Unsere hohe Fertigungstiefe erlaubt uns daher, rasch auf Kundenwünsche und Neuentwicklungen einzugehen. Die Unabhängigkeit und Kompetenz einer eigenen Fertigung spiegelt sich so auch im Kundennutzen wider. Unser Ziel ist es, einen bestmöglichen Service zu bieten.

Neben diesen laufenden Optimierungen haben wir Zugriff auf das Glass Forum, wo Flachglas wirtschaftlich verarbeitet wird. Dort werden komplette, neu entwickelte Anlagen aufgestellt und getestet. Diese Linien und Anlagen lassen sich so unter Realbedingungen analysieren und bewerten.

Die Ergebnisse der angesprochenen Veränderungsprozesse geben uns recht. Durch die angewandten Maßnahmen konnten wir sehr erfolgreich einige neue Entwicklungen, z. B. AGP Presse und TPA, schnell in unsere Produktion integrieren und für Glasverarbeiter bereitstellen. —

GLASWELT – Ist die Optimierung Ihrer Produktion ein kontinuierlicher und anhaltender Prozess?

Robert Beyer – Ja, ganz klar. Optimierung ist sehr eng verknüpft mit dem Thema Veränderung und diese findet erst statt, wenn alle Mitarbeiter das „Warum“ des eingeschlagenen Weges verstanden haben. Nur so kann kontinuierlich an einer gemeinsamen Zielerreichung gearbeitet werden.

GLASWELT – Wie bindet man bei der Umsetzung der gezeigten Methoden die Mitarbeiter am besten mit ein?

Beyer – Unsere Mitarbeiter sind der zentrale Baustein in unserem kontinuierlichen Verbesserungsprozess. Jeder Mitarbeiter ist für seinen Bereich der „Spezialist“. Nur durch dieses Wissen, kombiniert mit den verschiedensten Methoden (5s, KANBAN, siehe Kasten) ist es möglich, die Arbeitsplätze optimal zu gestalten. Neben der Förderung der „Kreativität“ (Innovation) jedes Mitarbeiters ist es notwendig, ihnen diese Methoden in unserem MTC näher zu bringen, sodass allen die Hintergründe und deren Auswirkungen bekannt sind.

Lean Management ¹⁾ (lean = schlank) ist ein Managementansatz, mit dem Ziel einer stärkeren Kundenorientierung bei konsequenter Kostensenkung für die gesamte Unternehmensführung. Dies wird besonders durch die Grundprinzipien Dezentralisierung (von Aufgaben, Kompetenzen, Verantwortungsbereichen) und Simultanisierung (von Prozessen) erreicht.

5S ¹⁾ Methodik zur systematischen Vorgehensweise, um den eigenen Arbeitsplatz und die Arbeitsumgebung so zu gestalten, dass man sich optimal auf die wertschöpfenden Tätigkeiten konzentrieren kann. Ziel ist eine strukturierte Organisation des Arbeitsplatzes und nicht wertschöpfende Tätigkeiten (Verschwendung) zu eliminieren oder auf ein Minimum zu reduzieren.

SMED ¹⁾ (Single Minute Exchange of Die) bedeutet Rüstzeitoptimierung. Durch Analyse und systematische Reduzierung sollen Rüstzeiten optimiert werden, da diese die Verfügbarkeit von Maschinen und Einrichtungen beeinträchtigen.

TPM ¹⁾ (Total Productive Maintenance) ist ein Programm zur kontinuierlichen Verbesserung in allen Unternehmensbereichen. Ziel ist die Vermeidung von Defekten, Ausfällen, Qualitätsverlusten, Unfällen etc. Der gesamte Umfang von TPM beinhaltet acht unterschiedliche Säulen, wie die kontinuierliche Verbesserung, autonome Instandhaltung, geplante Instandhaltung, Training und Ausbildung, Anlaufüberwachung, Qualitätsmanagement, TPM im administrativen Bereich sowie Arbeitssicherung, Umwelt- und Gesundheitsschutz.

PULL-Prinzip ¹⁾ Strategie mit mehrstufigem Absatzweg. Mittels Kommunikationspolitik soll bei den zwischengeschalteten Absatzstufen ein Nachfragesog nach den Erzeugnissen des Herstellers erzeugt werden; die Position als In-Supplier bei den Abnehmern wird gestärkt.

Kanban ¹⁾ Methode für die Bestandsführung und Produktionssteuerung, die auf dem Pull-Prinzip beruht und einen in sich selbst geschlossenen Regelkreis darstellt. Bei dem Pull-Prinzip entnimmt der Verbraucher das für die Produktion benötigte Material bei seinem Lieferanten. Hat der Verbraucher eine zuvor festgelegte Kanban-Menge verbraucht, gibt dieser ein Signal an den Lieferanten in Form einer Kanban-Karte (jap. Kanban = Karte), die Kanban-Menge erneut zu produzieren.

www.lisec.com

¹⁾ Unter Webcode 1368 finden Sie auf www.glaswelt.de die Quellen der Begriffdefinitionen.