In der deutschen Glasindustrie bestehen die größten Herausforderungen in der Beschaffung von Quarzen, Energie und Logistikleistungen. Die glasverarbeitende Industrie legt das Hauptaugenmerk auf die Beschaffung von Basisglas und einiger weniger „Kernartikel“. Neben diesen strategisch wichtigen Materialien oder Dienstleistungen werden die sonstigen Bedarfe der Unternehmen mit höchst unterschiedlichen Strategien durch die Einkaufs- oder sonstigen Abteilungen bearbeitet.
Das Sichtfeld des Einkaufs ist zu erweitern
Vielfach werden nicht strategische Warengruppen dezentral oder von den Fachabteilungen beschafft, ohne das der Einkauf Transparenz über diese Anschaffungen, die vorhandenen Einkaufsprozesse oder gar Einfluss auf die Preise und Konditionen erhält. Diese Gruppen sind üblicherweise nicht im traditionellen Sichtfeld des Einkaufs und damit selten Bestandteil von Kostenoffensiven. Aus diesem Grund werden sie vielfach nicht mit der notwendigen Professionalität und Intensität bearbeitet. In Konsequenz bleiben Kostensenkungspotenziale im Einkauf in Millionenhöhe von der deutschen Glasindustrie unentdeckt. Hiervon betroffen sind zum Beispiel sekundäre Rohstoffe (Metalle, Polymere, Trockenmittel, etc.), Logistikleistungen, Hilfs- und Betriebsstoffe (Verpackung, Fette, Gase, etc.) und sonstige Einkaufskosten (Lizenzen, Marketingbedarfe, Beratungs- und Prüfungsleistungen, Telekommunikation, Facility Management, etc.) gleichermaßen.
Die gezielte Optimierung der Einkaufskosten durch das Management von Beschaffungsprogrammen, Lieferanten und Preisen bzw. Konditionen sollte stattdessen konsequent auf alle Kostengruppen ausgeweitet, und damit das Sichtfeld und der Einflussbereich des Einkaufs erweitert werden.
Das Beschaffungsprogramm-Management ist eines der wichtigsten Instrumente zur Kostenoptimierung. Es fokussiert u.a. wertanalytische Konzepte zur Kostensenkung. Die gezielte Änderung von Produkteigenschaften und von Produktausstattungen, z.B. im Rahmen einer Zielkostenrechnung, sind wirkungsvolle Ansätze. Neue Spezifikationen und Qualitäten der Einsatzmaterialien können – ohne den Gesamtnutzen des Endproduktes spürbar zu beeinflussen – die einkäuferischen Spielmöglichkeiten bei Lieferanten erheblich verbessern. Zudem können über Standardisierung, die Reduktion der Variantenvielfalt und das Einrichten von Baukastensystemen große Effizienzreserven gehoben werden.
Einige Unternehmen wenden Wertanalyse-Ansätze für Produktionsmaterialien an, wohingegen die meisten Unternehmen diesen Ansatz bei den Hilfs- und Betriebsstoffen und noch seltener der Gemeinkosten nutzen.
Lieferantenbeziehungen optimieren
Im Rahmen des Lieferanten-Managements sind unterschiedliche Strategien zielführend, die je nach Charakteristik der Warengruppe Variationen aufweisen. Identische Warengruppen werden aber auch abhängig von der Einkaufskultur eines Unternehmens bearbeitet. Während einige Unternehmen langjährige Lieferantenbeziehungen pflegen, Wertschöpfungspartnerschaften eingehen und eine höchst kooperative Lieferantenstrategie verfolgen, pflegen andere Unternehmen einen deutlich konfrontativeren Stil. Harte Verhandlungen, Lieferantenwechsel in kurzen Zyklen, globaler Wettbewerbsfokus, opportunistisches Verhalten, Nichteinhalten von Zusagen, etc. sind an der Tagesordnung. In den Bereich des Lieferantenmanagements fallen ebenso make-or-buy-Fragestellungen, die üblicherweise weitreichende organisatorische Veränderungen mit sich bringen. Das Outsourcing beispielsweise der gesamten Versorgungs- und Werkslogistik an einen zentralen Dienstleister stellt eine der komplexesten Herausforderungen dar und ändert zugleich bestehende Geschäftsprozesse fundamental. Dieser Vorgang bietet aber regelmäßig enorme Ersparnis- und Effizienzeffekte.
Von den meisten Unternehmen werden leider nur für die Kernlieferanten strategische und differenzierte Lieferantenstrategien oder breitere Optimierungskonzepte erarbeitet. Die gesamten Bereiche der Gemeinkosten und der sekundären Rohstoffe aber „laufen im Tagesgeschäft nur mit“.
Preise und Konditionen auf den Prüfstand
Hinsichtlich des Preis- und Konditionen-Managements ist es zunehmend wichtig, globale Exzellenz zu beweisen. Regelmäßiges Benchmarking, gezielte Preissteuerung und die Sicherstellung von Preistransparenz über den modularen Aufbau von Produktpreisen sind wesentliche Instrumente, die für die Glasindustrie von großer Bedeutung sind. Ebenso ist die Steuerung der Wirkungsrichtung unterschiedlicher Konditionenarten wie z.B. differenzierter Bonus- und Malusregelungen zur effektiven Lieferanten- und Leistungssteuerung wichtig.
Im Sinne dieser Ansätze sollten wiederum alle Beschaffungsgüter und Dienstleistungen hinsichtlich ihrer Preis- und Konditionengestaltung kritisch auf den Prüfstand gestellt werden.
Fazit
Es bleibt festzuhalten, dass die meisten Unternehmen viel Energie und Kreativität in die jährliche Bearbeitung der immer gleichen Warengruppen oder Lieferanten leiten. Dabei wird übersehen, dass in vermeintlich „unwichtigen“ Kostengruppen erhebliche Ergebnisreserven schlummern können. Das Finden dieser Gruppen ist mühsam, der zudem viel Erfahrung im Einkauf und richtigen Spürsinn erfordert. Damit und dem einkäuferischen Handwerkszeug lassen sich GuV-wirksame Einsparungen von bis zu 8 Prozent realisieren. Einkauf ist Chefsache und mit Unterstützung einer schlagkräftigen Einkaufsorganisation lassen sich deutliche Einsparungen realisieren. |
Info
Die aktuelle RölfsPartner-Studie „Branchenfokus Glas: Gewinne einkaufen“ zeigt, wie sehr sich durch das konsequente Management von:
- Beschaffungsprogrammen (gezielte Änderung von Spezifikationen und Qualitäten, Standardisierung und Einrichten von Baukastensystemen, etc.)
- Lieferanten (Verfolgung von Kooperations- und Konfrontationsverhalten, Intensivierung des Wettbewerbs über die strategische Positionierung von Herstellern und Händlern/Importeuren und über den richtigen Mix aus nationalen und internationalen Bezugsquellen, etc.)
- Preisen/Konditionen (globale Preisbenchmarks, Preissteuerung und -transparenz über modularen Aufbau von Produktpreisen, Steuerung der Wirkungsrichtung untersch. Konditionsarten, Verbesserung der Verhandlungssystematik, etc.)
eine gezielte Optimierung der Einkaufskosten im Ergebnis auszahlt.
Autor
Klaus Martin Fischer ist Mitglied der Geschäftsleitung bei RölfsPartner (Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft / http://www.roelfspartner.de) und verantwortlich für das Kompetenzteam Performance-Management.
