Für Solarlux, dessen Belegschaft sich in den letzten vier Jahren fast verdoppelt hat, bedeutet das anhaltende Wachstum im Hinblick auf das Wissensmanagement eine neue Herausforderung. Wo früher in kleinen Abteilungen jeder über fast alle Vorgänge in der Firma informiert war, sieht es heute mit rund 400 Mitarbeitern in Deutschland und weltweit mehr als 550 Beschäftigten anders aus. Neue Abteilungen sind hinzugekommen, jede Abteilung ist personell stark gewachsen, d.h. die Organisationsstrukturen im Unternehmen haben sich entsprechend des Wachstums verändert. Doch welchen Einfluss haben diese Veränderungen auf den Informations- und Wissensaustausch der Mitarbeiter untereinander?
Produktinnovationen reichen zur Behauptung einer Marktposition nur bedingt aus, innovatives Denken ist auch in der Firmenstruktur gefragt. Aufgrund der steigenden Komplexität des Unternehmens durch die Aktivitäten im In- und Ausland sowie die wachsende Internationalität zahlreicher Partnerbetriebe, fließen heute die Informationen nicht mehr „einfach“ von Mund zu Mund, von Abteilung zu Abteilung. Elektronische Kommunikationsmittel machen zwar den schnellen Informationsaustausch möglich, doch ersetzen sie kein persönliches Gespräch.
Dass aber gerade das vernetzte Wissen untereinander – von Mitarbeitern zu Mitarbeitern, zu den Handelspartnern und von diesen zurück – ein Geheimnis des Erfolgs von Solarlux ist, zeigen das stetige Wachstum und die langjährigen Geschäftsbeziehungen des Unternehmens. Damit keine Informationen buchstäblich „auf der Strecke bleiben“, wurden bereits zahlreiche Maßnahmen initiiert. So stellen die Mitarbeiter selbst via Intranet laufend Informationen für ihre Kollegen bereit – angefangen bei Neuigkeiten in den Abteilungen, aktuelle Projekte, technische Optimierungen und Innovationen u.v.m. Darüber hinaus hat die zweisprachige Mitarbeiterzeitung den Informationsfluss und Wissensstand im Unternehmen und in den Tochtergesellschaften enorm verbessert.
Für den Wissenstransfer zu den in- und ausländischen Partnern wurde im letzten Jahr das „EinBlick“-Portal gelauncht, das den Nutzern zahlreiche Informationen und Downloads für eigene Aktivitäten zur Verfügung stellt. Regelmäßige Meetings mit den nationalen und internationalen Vertriebspartnern unterstützen den persönlichen Austausch.
Informationen müssen fließen
Trotz dieser Maßnahmen haben wurde festgestellt, dass gerade das Spezialwissen der Mitarbeiter in ihrem Arbeitsfeld über diese Wege nur teilweise fließt. Dieses Wissen jedoch ist nötig, um Fehlerquellen in einzelnen Arbeitsprozessen zu vermeiden. Die Herausforderung und Zielsetzung war und ist daher für Solarlux, die vorhandene, auf über 400 Köpfe in unterschiedlicher Qualität und Quantität verteilte Fachkompetenz wirkungsvoll zu verbinden und für alle verfügbar zu machen. Um dieses zu erzielen, hat Solarlux sich einer neuen Methode zur Wissensvernetzung bedient: Der Syntegration.
Mit 42 Mitarbeitern sowie der Unterstützung des Malik Management Zentrums, St. Gallen, startete ein 3-tägiger Workshop, in dem zunächst jeder die Möglichkeit hatte, Fehlerquellen in seinem Bereich konkret zu benennen. Durch das Sammeln von Ideen eines jeden Einzelnen und die Diskussion über die teils sehr unterschiedlichen Lösungsansätze wurde das abteilungsübergreifende Denken gefördert und für die Probleme anderer Abteilungen sensibilisiert. Der Fokus richtete sich auf ein gemeinsam erarbeitetes Ziel, mit dem sich jeder identifiziert und zu dessen Erreichen jeder beiträgt. Der wechselseitige Austausch von Informationen, die Erarbeitung von Lösungsschwerpunkten sowie die Betrachtung des Ganzen führte bei Solarlux nicht nur zu neuen Sichtweisen, sondern auch dazu, dass am Ende des Workshops rund 90 Prozent des verfügbaren Wissens auf alle Köpfe verteilt war.
Im Idealfall ist das Ergebnis der Syntegration eine sich selbst organisierende Struktur, in der der Einzelne seine Leistung uneingeschränkt einbringt, die Auswirkungen seines Handelns auf andere Unternehmensbereiche aber auch erkennen und mit optimieren kann.
Syntegration – was ist das?
Syntegration, ist ein Kunstwort aus Synergie und Integration. Synergie erschließt sich durch Vernetzung; Integration entsteht durch Zusammenführen von unterschiedlichstem Wissen. Die Methode nutzt das unterschiedliche Wissen von Schlüsselmitarbeitern, um komplexe Herausforderungen dadurch gemeinsam zu lösen, dass die Effizienz des kleinen Teams mit der Integrationskraft der großen Gruppe vereint wird.
Den Ursprung findet dieses strukturierte Vorgehen in der Natur. Richard B. Fuller entdeckte die 60-Grad-Struktur des gleichseitigen Dreiecks und wies nach, dass dies die effizienteste Struktur ist, mit der man bauen kann. Stafford Beer übertrug diese Struktur auf die Kommunikation in großen Gruppen. Im Ikosaeder einer dreidimensionalen Struktur (Bild Seite 12), die sich aus gleichschenkligen Dreiecken zusammensetzt, fand Beer den idealen Aufbau, um Effizienz und Robustheit in der Kommunikation von Großgruppen zu garantieren. Er platzierte die Themen der Diskussion auf den 12 Eckpunkten des Ikosaeders; die Teilnehmer wurden den 30 Kanten der Struktur zugeordnet. Im Zentrum steht die zu lösende komplexe Herausforderung.
Ziel und Umsetzung der Syntegration
Syntegration bringt klare Strukturen in große und wachsende Gruppen und will die damit größer werdende Komplexität handelbar machen. Um Kundennutzen zu stiften, braucht es immer mehr Wissen – vor allem auch von Spezialisten. Expertenwissen konzentriert sich aber zumeist auf ein Gebiet. Durch diese Konzentration spezialisieren sich Mitarbeiter immer stärker und müssen in Kauf nehmen, von anderen Gebieten weniger zu wissen. Komplexe Probleme erfordern aber gerade die Integration höchst unterschiedlicher Kompetenzen und bereichsübergreifende Lösungen. Hier setzt die Methode an. Sie vernetzt das gesamte vorhandene Wissen und macht es jedem zugänglich.
Vor Beginn einer Syntegration wird das zu erreichende Ziel definiert und möglichst exakt beschrieben. Daraus wird eine Eröffnungsfrage abgeleitet. Diese Frage bildet über alle weiteren Stationen die Grundlage. Die Syntegration vernetzt in ihrer dreidimensionalen Kommunikationsstruktur die Teilnehmenden so, dass sie wie ein einziges großes Gehirn arbeiten. Durch die Arbeitsstruktur vernetzen sich Personen und Themen von selbst. Nach zwei bis drei Tagen liegt ein abgestimmter Aktionsplan vor, der das beste Wissen aller Teilnehmenden zusammenführt. Er wird getragen vom Konsens, Verständnis und Umsetzungswillen aller Beteiligten.
In der ersten Phase der Syntegration legen die Teilnehmenden die aus ihrer Sicht wichtigsten Themen fest. In der zweiten Phase werden diese Themen in zwölf vernetzten Gruppen bearbeitet. Mitentscheidend für den Erfolg ist, dass jeder Teilnehmer in die Lage versetzt wird, die Zielführung aus der Sicht eines jeden anderen zu betrachten. So wird er für die Probleme von Kollegen sensibilisiert. Jeder Beteiligte nimmt drei Rollen ein: Team-Mitglied (in zwei Gruppen), Kritiker (in zwei Gruppen) und Beobachter (in vier Gruppen).
Die Struktur bewirkt die Selbstorganisation der Teilnehmer und sorgt selbstregulierend für einen hohen Informationsfluss. Die Teilresultate der zwölf Themen fügen sich wie Puzzelteile zu einem schlüssigen Gesamtbild. Das Ergebnis ist ein durchgängig dokumentierter Katalog konkreter, sofort umsetzbarer Maßnahmen. Die Umsetzungsquote nach zwölf Monaten liegt im Schnitt bei rund 80 % .
In der nächsten Artikelfolge wird die Umsetzung der Syntegration bei Solarlux vorgestellt.—
Der Autor
Der Wirtschafts-Ingenieur Stefan Holtgreife ist Geschäftsführer der Solarlux Aluminium Systeme GmbH.
